Александр Поломодов и Кирилл Зуев: Studio CFT live @ CodeFest 2019

Александр представляется руководителем разработки в привлечении — большом направлении, которое отвечает за неавторизованную зону сайта, админки для управления контентом, в том числе частью контента мобильных приложений, инструменты автоматизации каналов привлечения и систему персонализации и тестов для проверки гипотез. Ведущий переводит это на язык бизнеса: всё, что увеличивает входящий поток клиентов. Технических сотрудников около ста двадцати, а два с половиной года назад было десять. Наём Александр описывает как работу с рынком: HR активно занимается брендом, компания публикует статьи на тематических ресурсах, участвует в конференциях и присылает спикеров, но главное — показать человеку цель и вызов, объяснить, почему у вас будет интересно. Пока команда маленькая, сильных людей можно находить точечно: рынок не так велик, ты их знаешь лично. Когда направление растёт, собственных знакомств не хватает и приходится включать сарафанное радио — просить своих ребят больше коммуницировать наружу.

Ведущий спрашивает прямо: был ли момент, когда хотелось понизить планку и брать всех, кто дошёл до собеседования. Александр называет этот путь слишком опасным. Цель — не нарастить численность, а решить задачи бизнеса: обеспечить поток новых клиентов определённого масштаба в рамках бюджета, а команды растили, чтобы сделать этот процесс проще и предсказуемее. Со слишком слабыми людьми фичи поначалу поедут быстрее, но через полгода получится система, в которую их уже особо и не вставишь, — и приходится балансировать на тонкой грани между скоростью и качеством команды. Параллельно шла техническая перестройка: с первой версии на вторую переписали монолитную backend-систему, отвечающую за конфигурацию и часть контента мобильных приложений, и активно занимались фронтендом. Кое-где Александр сам исполняет роль архитектора и улучшает системы кусочками: революцию устроить нельзя, бизнес не может остановиться и ждёт, что системы продолжат работать и обрастать возможностями.

Рост меняет и работу самого руководителя. Пока в команде около десяти человек, ты в курсе всего и точно знаешь, каких людей не хватает; дальше приходится выстраивать под собой структуру управления, иначе станешь бутылочным горлышком, а оглянувшись назад, уже не понимаешь, кто все эти люди: знаешь ключевых и общаешься с ними. Важно при этом не свалиться целиком в менеджмент. Направлений, по словам Александра, условно четыре и они сильно отличаются; подробно он разбирает три. Фронтенд почти не взаимодействует с бэкендом: у него есть набор API, и он живёт в рамках своих компетенций. В бэкенде знать нужно очень много, и туда берут тех, кому можно доверить системы, от которых зависит работоспособность сайта Tinkoff.ru и мобильных приложений; кандидата проверяют досконально по ряду областей. Третье направление — фактически их big data: онлайн-данные, сегментация пользователей, проведение тестов. Там целый зоопарк — экосистема Hadoop, Java, Scala, C++ и что-то ещё, — в отделе около двадцати человек, каждый знает по три-четыре языка, и смотрят на кругозор и на знания, нужные в этом отделе.

Полтора-два года назад начали открываться центры разработки в регионах, а с подрядчиками и аутстафферами работали и раньше. Часть команд распределена географически — например, фронтовая: в центральном офисе сидят буквально шесть-семь человек из тридцати разработчиков и двое тестировщиков из семи-восьми, остальные разнесены по всей России — есть команда в Новосибирске. Разница в четыре часа мешает коммуникациям, но справляются; ведущий замечает, что у них разброс по часовым поясам примерно такой же и они тоже справляются. Новичок при этом не обязательно джуниор — вполне может прийти сеньор с богатым багажом и собственным «я знаю, как сделать лучше». Адаптацию Александр — он рассказывал об этом в отдельном докладе про наём и мотивацию — начинает с собеседования: не экзамен, а дискуссия, где есть технические и софтовые вопросы, слышно, как человек дошёл до жизни такой, и одновременно ему объясняют, как устроен процесс, откуда приходят задачи, с кем придётся коммуницировать и перед кем отчитываться. Так кандидат решает ещё на подходе, нравится ему такой формат или нет.

Дальше новичок попадает в команду — возможно, к тем же людям, кто его собеседовал. Обычно проблем не бывает, но случаются холивары, и в направлении пришли к простому порядку: серия обсуждений по спорному вопросу, затем общее решение, которое фиксируется. Новому человеку показывают, о чём договорились до него: ради тебя такого красивого и дорогого мы, наверное, всё переделывать не будем, зато точечные изменения предложить можно, если обосновать, зачем они нужны. Культуру, которой был посвящён отдельный доклад Александра, он делит на три части: что мы делаем, как мы делаем и какая у нас команда. На «что» тимлид почти не влияет — это стратегия компании, — но может разобраться в бизнес-процессе, увидеть его шаги и узкие места и потребовать проработанных требований вместо слишком абстрактных. «Как» — это процесс разработки, архитектура, тестирование и инфраструктура; здесь тимлид видит проблемы и устраняет их со своей позиции.

Техническим людям, убеждён Александр, важно получать удовольствие от работы: они много времени проводят за кодом, и если не понимаешь, что делаешь, то не оценишь и качество своего результата. Культура меняется вместе с ростом: в маленькой команде хватает разговоров тет-а-тет, а в большой без зафиксированных подходов выходит «кто в лес, кто по дрова», и хотя бы на словах культуру приходится передавать в команды. В привлечении, отвечая на вопрос ведущего про тимлидов, Александр топит за то, чтобы ребята были в курсе, как работает бизнес: трафик покупается в канале и должен конвертироваться в клиентов, фронтенд делает странички, формы и спецпроекты, и всё считается — от денег, потерянных на упавшей форме, до заработанных на процентном пункте конверсии. Ребята, которые забирают данные из рекламных систем — среди названных Facebook и Instagram, — сделали все эти интеграции, но эффект увидели, лишь когда на этих данных построили отчёты и стали принимать решения. Отсюда правило: рассказывать заранее, зачем всё делается, и давать обратную связь по результату, желательно в деньгах.