Цифровизация и технологии

Александр сразу оговаривается, что тема слишком большая и её пришлось сузить до своей зоны ответственности, а ведущий просит не пробегать по верхам: ему важна глубина и то, как устроена большая корпорация изнутри — слушателям интересно, как в такие системы встраиваться стартапам и вендорам. Управление разработки цифровых систем создано незадолго до вебинара — в июне, как он признаётся уже в финале, — и отвечает за мобильное приложение, публичные веб-приложения от главной страницы до страниц продуктов и сервисы управления данными: коннекторы, CMS и своего рода конструктор для сборки контента. Туда же входят автоматизация маркетинга и рекламный кабинет, где заводят ключевые слова и правила, чтобы контекстная реклама покупалась эффективнее, и анализируют спрос в сравнении с конкурентами; проектные решения вроде новогоднего проекта; и инфраструктура под всё это. Фокус управления — привлечение: пользователь сначала должен стать клиентом и только потом начать пользоваться продуктами через приложение.

Слово «цифровизация» звучит слишком широко, поэтому Александр фиксирует, что имеет в виду, по книге топ-менеджеров консалтинговой компании — в описании материала это ThoughtWorks. Первая опора — перепрофилирование бизнеса и операционной архитектуры на ценность для клиента: раньше максимизировали стоимость акций, а ценность для клиента шла попутной активностью, теперь порядок обратный. Мер успеха несколько: ценность для пользователя определяет, что делать в продукте дальше; финансовые показатели говорят, как компания чувствует себя на рынке; индивидуальные метрики помогают сотруднику улучшить свою работу; отдельно стоят меры совершенствования самой компании — качество продуктов, скорость и предсказуемость. Долгосрочное планирование, завязанное на структуру управления, заслоняет собой смысл работы, а топ-менеджменту нужна прозрачность. Вторая опора — адаптивная организация, и мешают ей фиксированные оргструктуры, клубок интересов стейкхолдеров, из-за которого решения становятся компромиссными, функциональные границы, на которых задача застревает между разработкой, тестированием и эксплуатацией, и нехватка обратной связи по данным.

Третья опора — технологии как ключевая компетенция и то, что отличает компанию от конкурентов. Здесь Александр настаивает: нельзя сказать «неважно, что под капотом, главное — красивая картинка», потому что скорость выкатки функционала зависит именно от того, что под капотом, и на непрокачанных технологиях добавление одной функции занимает полгода или год. Талантливые инженеры идут в технологические компании и не хотят быть придатком бизнеса — отсюда стажировки и активности для молодых специалистов. Continuous delivery и культура DevOps уменьшают трение между этапами поставки ценности и мирят разработку с эксплуатацией, хотя самому движению, по его словам, сто лет в обед. Цифровые платформы становятся местом встречи аудитории и поставщиков услуг, которые продают товары прямо в чужом приложении. Проектная парадигма уступает продуктовой: вместо сдачи в срок и бюджет — длинный жизненный цикл, постоянная команда и проверка на данных, что новая функция добавила ценности.

Развитие банкинга Александр показывает по картинке, собранной им самим на основе книги Bank 4.0: традиционные банки он пропускает как неинтересные, банкинг 2.0 — обслуживание через банкоматы, банкинг 3.0 — мобильный банк в смартфоне, а банк 4.0 — вездесущий банк, который в реальном времени подсказывает, как эффективнее обращаться с деньгами, и добирается до нефинансовых сценариев. Таймлайн компании ложится на ту же шкалу: онлайн-банк создан в 2007 году, мобильный банкинг появился между 2007 и 2011 годом, дальше — страхование, банк для юридических лиц, инвестиции, мобильный оператор; в последние пару лет — сдвиг к AI-банкингу с нефинансовыми сервисами и голосовым помощником Олегом, а в 2020-м карантин позволил снять ограничения и дать человеку стать клиентом, не дожидаясь курьера. Лет пять назад все помещались в одном небольшом офисе на Водном стадионе, несколько сотен человек; рост потребовал перестроить команды, сохранив гибкость, а компанию, по его словам, считают IT-компанией с банковской лицензией.

Технологический радар — снова подход тех же консультантов — в компании делают на уровне отдельных подразделений и сверяют между собой: целиковый радар на всю организацию получается слишком абстрактным. Квадрантов четыре — языки и фреймворки, инструменты, платформы и техники, то есть подходы к проектированию, поставке и организации работы, — плюс четыре кольца зрелости и пометки, вводится технология или выводится. Из конкретики звучат контейнеры, Node.js для фронтенда и части бэкенд-сервисов, приватные и публичные облака под разные типы нагрузки и базы как сервис. Главный вызов банка 4.0, по словам Александра, не технологический: фишки сами по себе денег не приносят, нужно найти сценарии — напомнить, что для новой карты не назначен пин-код, порекомендовать новинку кино со скидкой, показать висячие подписки. За красивыми рассказами про модели стоит много черновой работы: данные надо готовить и актуализировать, нужен pipeline для выкладки моделей, а первая версия обычно не взлетает.

В ответах на вопросы Александр разводит модели работы с подрядчиками: небольшое число их сотрудников встроено в команды как полноценные участники, и это работает, а покупка проектов целиком обычно летит плохо. Причина, по его мнению, не только в подрядчике — заказчик должен заранее продумать, чего хочет и как продукт будет развиваться. Хуже того, отданная наружу экспертиза уходит вместе с решением: мобильные находки банка примерно с 2016 года вскоре появились у всех банков, потому что одна компания напекла всем одно и то же, перекрасив под нового заказчика. В его управлении 250 человек в штате и, наверное, ещё пятьдесят-сто на подряде, команды распределены больше чем по десяти городам, от Новосибирска до Сочи; новичок попадает в фиче-команду с описанным процессом на день, неделю и месяц. Единой методологии в компании нет: от скрама сместились к канбану, потому что многие продукты в фазе экспериментов.