Профсообщества в корпорациях

Ведущий начинает с того, что впервые зацепил эту тему примерно в 2015 году, когда в моде были сквады и чаптеры, и спрашивает, зачем компании строят сообщества сейчас и что считают мерилом успеха. Павел Соломин отвечает, что единого ответа в Сбере нет и искать его там не хотят: сообществ уже несколько десятков, история принципиально добровольная, и никакой дирекции управления сообществами не будет никогда. Одно выросло вокруг единой фронтальной системы и объединяет всех, кто на ней что-то делает, другое собралось вокруг разработки на Python и помогает тем, кто знает язык хуже остальных, — и звучит шутка: «стая не изгоняет тебя, ничтожный питонист». Причин на уровне всего банка он видит две — оргструктура из множества маленьких команд, где ты можешь оказаться единственным питонистом и обсуждать профессию не с кем, и ожидание, что так люди станут работать эффективнее. Измерять это он не берётся: стопудового способа мерить эффективность разработки он ни от кого не слышал.

В Тинькофф решили не запариваться и назвали такие структуры профессиями: Go-разработчики, Java и Kotlin, а также продакты, дизайнеры и аналитики разных типов. Александр объясняет это федеративным устройством большой компании, где бизнес-вертикали живут по своим правилам и горизонтальных связей не хватает; лечится это платформой разработки, которую иногда называют IDP, и общими стандартами профессии — как нанимаем, что спрашиваем, каким должен быть идеальный мидл на Kotlin. Профессия же решает, каких инструментов и библиотек не хватает, и ревьюит заявки на повышение. Максим Морозов возвращает разговор к найму: в топ-2 запросов сотрудников входят «хочу зарплату» и «хочу развиваться», а второе без сообщества не закрывается. В Росбанке гильдии начали появляться в 2021 году стихийно — какие-то полетели, какие-то нет; Александр Денисов, один из двух лидеров гильдии админов, вспоминает, что были голоса и за профсообщество, но победила гильдия, и теперь он называет себя её почётным членом.

Как вовлекать людей, Александр объясняет через трагедию общин: общее поле есть у всех, пасти овец на нём хотят все, а вкладываться в поле — никто. Все хотят матрицу компетенций, выстроенный найм и рассмотрение заявок на промоушен, но не своими руками. Ответ помимо энтузиазма даёт сам ассессмент: он проводится не за то, что ты знаешь синтаксис лучше компилятора, а за принесённую компании пользу, и вклад в профессию — матрица, инструментарий, интервью — засчитывается наравне с проектами. Заодно человек становится виден на радарах: понятно, как он коммуницирует с теми, кто ему не репортит, и может ли проявить лидерство, оставаясь индивидуальным контрибьютором. Согласны не все — некоторым кажется, что до топ-менеджера можно дорасти, просто делая всё больше бизнес-задач. Павел добавляет к этому сберовскую экспертную ветку, где важен импакт: «сделал себе хорошо — помоги соседу», иначе эксперт упирается в потолок своей системы и уходит в соседнюю.

Дальше разговор уходит в прикладную механику. Денисов описывает её без пафоса: собираемся, рисуем пентаграмму, призываем — а по факту придумывают контент и разноплановые активности, сами рисуют приглашения и никуда не отдают это на аутсорс, собирают фидбэк на встречах и вешают QR-код со ссылкой на чат. Следующая гипотеза — встроить гильдию в онбординг: новичок сразу попадает в свою профессию, но тогда надо ответить, что она ему даёт, иначе будет утечка. Признаки принадлежности тоже есть: уровни участия — слушатель, спикер, эксперт, — самодельные бейджики во внутренней соцсети, у Максима отдельная худи для самых активных, а Павел до сих пор носит толстовку первого сообщества примерно 2016 года, которую жена хочет выбросить последние семь лет. При этом невовлечённых, по его оценке, больше, чем вовлечённых, и вопрос, театр это или реальность, остаётся открытым: зайти в чат один раз — ещё не участие.

Самое честное место дискуссии — про тех, кому сообщества мешают. По словам Павла, наверху поддержка есть, а вот линейному руководителю сообщество усложняет картину мира: раньше он сам решал, кому добавить денег, а теперь нужно отправить заявку в профсообщество и ждать вердикта, то есть часть власти отъехала. Плюс активные контрибьюторы занимаются этим в рабочее время и в это время не делают то, что нужно для линейной деятельности, — поэтому многие считают сообщества блажью, тратой времени и денег организации, за счёт которой люди ещё и строят персональный бренд на конференциях. Он специально приводит вызывающие примеры. Из зала спрашивают про вред: ведущий шутит про сообщество, которое осознаёт себя профсоюзом и расправляет плечи, Павел таких случаев не знает, но именно из-за доверительной среды внутри в Сбере за этим следят централизованно, а Александр вспоминает Google, где часть сотрудников решила, что с Пентагоном дела иметь не стоит, хотя контракт, наверное, был неплохой.

Отдельная боль — хрупкость лидера. Прямая цитата от лидера одной из гильдий, которую приводит Денисов: «гильдия живёт на моей батарейке»; в его собственной гильдии лидеров двое, набран малый штаб активистов, ведение чата отдали отдельному человеку. Павел называет это ядром сообщества и отвечает им же на вопрос про план непрерывности: если ядро есть, после ухода лидера знамя, как правило, кто-то подхватывает, но были случаи, когда ядро вроде было, а подхватить оказалось некому. Александр советует резервирование и заранее разобранные зоны ответственности: когда в него перестало вмещаться всё по архитектуре, System Design-интервью и создание курса ушли другим. Опасными метрики называет Павел: какие ни поставь, они будут достигнуты, а сообщество при этом объявлено добровольным. Смотрят на найм и отток, число событий и просмотры страниц, но Денисову важнее качественный сигнал вроде рассказов о том, что гильдия кому-то помогла, а Александру достаточно, что в сообществе по архитектуре уже около двух тысяч человек, которые сами задают вопросы и сами на них отвечают. Максим приводит измеренный эффект: срок жизни разработчика в компании вырос на полгода, до двух с лишним лет.