[1/3] Бизнес-линии, сервис-линии и платформы @ T-Bank (Рубрика Management)
Достаточно давно я не писал про менеджмент и решил исправиться, написав про структуру Т-Банк:) Наша компания устроена федеративно: разные подразаделения работают достаточно независимо для достижения общих целей компании. Большая часть подразделений относится к одному из трех типов: бизнес-линии, сервис-линии, платформы, которые сильно отличаются друг от друга. А для руководителя важно понимать в каком типе подразделения он работает.
1) Бизнес-линии - характерной особенностью такого подразделения является продукт, который предоставляется внешним клиентам (продукт может быть разных типов: b2c, b2b, b2g, b2b2c, ...). У продукта обычно есть план развития и продуктовые метрики, а также PnL (profit and losses). Такое подразделение похоже на мини-компанию внутри большой компании. Примерами бизнес-линий могут быть: банк физлиц и отдельные продукты внутри (дебетовые, кредитные, ...), банк для юрлиц и отдельные продукты внутри (РКО, бухгалтерия, ...), инвестиции, страховая и так далее. В нашей схеме у таких бизнес-линий есть собственные бизнесовые руководители (CPO) и их ребята в виде продактов и бизнес-аналитиков, а также собственные технические руководители (CTO) и вся структура IT команд под ними. В идеальном случае бизнес и IT выровнены по целям и используют какой-то фреймворк для каскадирования целепологания по всем уровням.
2) Сервис-линии - такие подразделения оказывают некоторый сервис, который необходим бизнес-линиям для эффективной работы. Такой сервис часто проще строить централизованно и получать эфффект экономии на масштабе. Также очень важно, что в сервис-линиях часто концентрируется некоторый важный ресурс, который надо уметь использовать совместно и не допускать эффекта трагедии общих ресурсов (tragedy of the commons). Поэтому снаружи сервис-линия для бизнес-линий выглядит как некоторый интерфейс, куда они приходят за сервисом, который предоставляется с определенным уровнем качества. Внутри же сервис-линия часто состоит из какого-то набора специалистов, которые в рамках операционной деятельности оказывают сервис. Деятельность этих сециалистов автоматизируется командой разработки этой сервис-линии и на выходе получается большое количество инструментария, который позволяет оказывать сервис эффективнее. Для сервис линии важно уметь считать косты, которые аллоцируются на бизнес-линии, которым оказывается этот сервис. А вот profit часть здесь считается сложнее, но обычно есть матмодельки, которые показывают как его можно оценить:) Например, для онлайн-привлечения затратами являются траты на ФОТ сотрудников, рекламу, а прибыль считают из моделей NPV продукта, куда привлекают пользователей или LTV привлеченного клиента (этот подход посложнее NPV).
- Платформы - такие подразделения создают продукты для внутренних пользователей. Характерной особенностью таких продуктов является возможность использования их в формате self-service. Самым ярким представителем таких платформ является IDP (internal developer platform), которая направлена на инженеров внутри компании, которые создают цифровые продукты. На тему IDP можно почитать whitepaper от CNCF и мой разбор в трех частях: 1, 2 и 3. Платформа бывает представлена в виде коллекции возможностей, что определены и представлены в соотоветствии с потребностями пользователей платформы. Здесь важно, что все эти возможности интегрированы вместе и предоставляют возможность выполнять типичные сценарии пользователей платформы. Помимо IDP бывают и более высокоуровневые платформы, которые предоставляют возможность использовать платформу в формате as a Service или развернуть для себя какую-то часть сервисов платформы, если коммунальная версия почему-то не подходит.
Интересно, что большая часть моей деятельности в Т-Банке связана с автоматизацией сервис-линий, а иногда и переход от сервис-линии к платформе. Дальше я поделюсь своими примерами из практики и покажу как тип подразделения диктует некоторую стратегию развития и цели для команд:)
#Management #Leadership #Software #Processes