Technology Strategy Patterns — выпуск 5

Вова открывает последний выпуск по книге: состав частично традиционный, а гость — Игорь Курочкин, который представляется «тем самым консультантом», про которого книга и написана. За плечами у него эксплуатация в российском хостинговом стартапе, компания видеостриминга и звонков, где он отвечал за доступность и инфраструктуру, покупка Skype и следом Microsoft, работа платформенным инженером, а после — технический консалтинг в «Экспресс 42». Первый шаблон — ван-слайдер: самый первый слайд автор советует готовить последним, когда все выкладки уже сделаны, и выносить на него только мякоть, чтобы стейкхолдер сразу понял, стоит ли слушать дальше. Один из ведущих сравнивает это с клиентами, которым коммерческое предложение нужно раньше деталей. Содержательно слайд идёт от видения на горизонт от одного до трёх лет к нескольким стратегическим целям, от них — к измеримым практикам и инициативам, и всё это держится на культуре.

Один из ведущих вспоминает, как такой слайд собирали для платформы мобильного банка: миссия и видение, стратегические цели по направлениям, планы под них. Культуру отдельно не подсвечивали, но большой комментарий про инженерную культуру в документе был и не двигался — участники вспоминают присказку, что культура ест стратегию на завтрак. С топ-менеджерами разговор шёл бэккастингом, от целевого будущего назад к структуре, и другого способа так быстро получить их внимание участник не знает. Автор напоминает, что шаблон — это всегда пара: презентация и «эксельки», в которых данные сводятся и считаются, а инициатива распадается на действия, артефакты-результаты и ответственного, и тут снова всплывает матрица RACI. Карта приоритетов — таблица, где на каждый кейс пишут результат для клиента и посчитанную бизнес-выгоду, затрагиваемые компоненты данных и крупные системные компоненты, а в конце метрики в формате SMART, с дедлайном.

Оценку стоимости ведёт Игорь. Автор начинает с проблемы: у него просили оценить перенос тридцатилетней легаси-системы за одну ночь, и такие отношения он называет дисфункциональными. Первый шаг — признать, что сам акт оценки это проект: дни, неделя, иногда месяц размышлений, переговоров и исследований, которые должны быть оплачены; архитектора в строительстве никто не торопит, а плохая смета портит и здание, и бизнес. Второй — шаблон с моделью и формулами, куда ложится прошлый опыт: сколько встреч, аудита и команд нужно на инициативу. Третий — воронка из трёх оценок: грубая за несколько дней с точностью около пятидесяти процентов, уточнённая за пару недель в пределах двадцати пяти, реалистичная стоит уже недель работы. Четвёртый — вместо точной цифры диапазон: «от года до двух» после аудита превращается в «от четырнадцати до шестнадцати месяцев». Пятый — записать допущения; у одного из ведущих они занимали половину объёма оценки.

Тех-радар ведёт Игорь: инструмент придумала консалтинговая компания, в которой работает Мартин Фаулер. Радар описывает жизненный цикл технологий и показывает стек: что принято и активно используется, что на стадии оценки, а что не рекомендуется. Им синхронизируют практики между командами, вытесняют легаси, проверяют, как инициатива ложится на стек, показывают технологии кандидатам и ищут внутреннюю экспертизу. Игорь видел и радар из простой таблицы Excel, и тяжёлый регулярный процесс; один из ведущих рассказывает про радары по профессиям, радар юнита и публичный радар веб- и мобильной разработки, а набор тем в свежем внешнем выпуске сравнивает с оливье. Due diligence Игорь впервые увидел больше десяти лет назад: Skype покупал его компанию и прислал инженера, который опросил всех лидов и отдал руководству отчёт о техническом и операционном состоянии. В консалтинге у них был свой чек-лист по практикам разработки, тестирования и эксплуатации, а у автора — шкала от «нет» и «только в роадмапе» до «мирового класса».

Купить, построить или запартнёриться участники разбирают через поддомены: если это ядро и конкурентное преимущество, вариант один — строить самому, а значит держать команду сначала на создание, потом на поддержку и постоянное развитие. Если преимущества нет, а готовое решение есть, покупка быстрее всего, хотя интеграция стоит денег и времени, а на обновления вендора вы не влияете. Александр добавляет, что покупки бывают разные: лицензию купит и конкурент, а можно взять компанию целиком — так, по его словам, ради собственной разработки процессоров на Arm в самом начале купили производителя примерно за треть миллиарда долларов и сразу получили команду, а третье поколение чипа вышло уже недавно. Партнёрство — компромисс, где считают и затраты, и риски вплоть до банкротства партнёра. Последний шаблон главы, определение архитектуры, начинается с метаданных и языка интернет-стандартов «должна», «следует», «может», а дальше идут бизнес-архитектура, прикладная, данные и инфраструктура.

Нефункциональные требования автор советует зашивать в сами фичи, а не заводить отдельную задачу «сделать систему надёжной», и защищать архитектуру как диссертацию: разослать документ заранее, смириться, что его не прочитают больше половины, а то и процентов восемьдесят, рассказать историю в формате путешествия героя и заранее заручиться поддержкой уважаемых людей. Дальше — презентации. Ghost deck — это пустая структура из слайдов с ёмкими заголовками, после которой остаётся добавить тезисы и графики; один из ведущих вместо этого рисует заголовки стрелочками на планшете и смотрит, складывается ли путь, а Игорь напоминает, что готовую структуру удобно раздать команде консультантов. Ask deck идёт от данных к выходу из ситуации, ответам про сроки, стоимость и исполнителей, вопросу-просьбе и приложению с источниками, а ван-слайдер ставится в начало последним. Стратегическая дека — это просто всё вместе, роадмап — упрощённая диаграмма Ганта, а mashup meeting напоминает ретро и первые этапы event storming. Книгу прошли за пять выпусков; Игорь считает её книгой про очень большие компании и советует книги Уилла Ларсона тем, у кого меньше тысячи человек.