Управление разработкой: оргструктура под момент

Владимир родился в Астрахани — степном городе на Волге и Каспии — и вырос в программистской среде: в 2002 году отец привёз домой первый компьютер, а брат, старше на десять лет, уже был программистом. С десяти лет — Pascal, Basic и Visual Basic, игры для себя и призовые места на городских и областных олимпиадах; вклад школы он сводит к учителю, который отпускал его с уроков информатики решать олимпиадные задачи. Уехать из родного города он решил лет в четырнадцать-пятнадцать, а выбрать вуз помог обзор в журнале «Игромания» за 2007 или 2008 год: поступив и в Бауманку, и, если он не ошибается, в ИТМО, он выбрал МИЭТ в Зеленограде — из-за зелёного кампуса, построенного, по его словам, по проекту Стокгольмского университета. Специализацию — вычислительную технику — он выбрал сам, чтобы посмотреть на всё со стороны плат, но разочаровался: она оказалась дальше от программирования, чем хотелось; магистратуру он закончил с красным дипломом.

Первая работа была бесплатной: брат позвал его разнорабочим программистом в свою компанию — интернет-магазин, что-то под Linux, плеер под Android; именно Android и определил дальнейший путь. Платную работу Владимир нашёл в 2012 году, ездил до неё по два часа в одну сторону и читал в дороге статьи на Хабре, а взяли его, как он потом выяснил, за «классный виджет», который он на самом деле только собирался написать. В сентябре 2015 года он пришёл в Т-Бизнес, если он не ошибается, вторым Android-разработчиком и с ростом команды захотел стать лидом: в управлении, по его словам, много вещей, не поддающихся алгоритмам, — коммуникации, переговоры, невербальное. Команда выросла с трёх человек до двенадцати-тринадцати, а рецепт роста он формулирует коротко: больше инициативы и больше ответственности. Тяжелее всего дались контексты — перестройка интроверта из однопоточного режима в многопоточный; ошибкой лида он называет возврат в разработку через полгода просто потому, что тяжело, а Александр добавляет, что честно признать «не моё» нормально, а сдаваться из-за одной лишь адаптации — вариант так себе.

В июне 2019 года Владимир ушёл в проект, который внутри банка назывался «проектом X», а сейчас известен как Vivid: топ-менеджмент решил делать банк для европейского рынка. Он пришёл туда первым человеком в мобильной разработке, за год вырастил команду с одного до двадцати и попутно сетапил другие стримы, включая QA; к запуску в инженерии было порядка шестидесяти-семидесяти человек. Продукт он описывает как daily banking для Европы: дебетовая карта, управление счетами, накопительные и, по его памяти, даже инвестиционные продукты, KYC и онбординг; отделений не было, а веб на старте ограничивался лендингом. Своей лицензии в Европе получить не удалось, пришлось делать пивот и запускаться поверх лицензии Solaris Bank, который общался с регуляторами и вёл процессинг. Для скорости выхода это хорошо, для экономики — нет: сразу после запуска команда начала трек по отказу от прослойки.

Ещё в Т-Бизнесе Владимир увидел проблему роста: людей становится кратно больше, а производительность кратно не растёт. В Vivid он долго и скрупулёзно подбирал инженеров, зато к запуску смог делегировать сильным ребятам целые зоны ответственности и высвободил время на тестирование и релизные процессы всей компании. Команды на запуске были функциональными: когда есть пул фичей, колодцы работают лучше кроссфункциональных команд, где каждый бизнес тянет одеяло на себя. После запуска пошли продуктовые команды — крипта, инвест, банкинг, авторизация, у каждой свой бизнес, свой IT-лид и свои инженеры. Оргструктура для него инструмент момента: в мобилизацию выигрывают функциональные команды, в росте — продуктовые. Позже роль Владимира доросла до head of engineering, и самым тяжёлым челленджем оказалось заработать авторитет у прожжённых бэкенд- и процессинговых инженеров: помогали решение их проблем, мандат руководства и подтягивание системного дизайна, которого в мобильной разработке меньше, чем могло бы быть.

К концу 2022 года компания сильно сокращалась, и все сокращения Владимир пропускал через себя — занятие энергозатратное; вместе с отсутствием дальнейшего роста и нежеланием уезжать из России это решило вопрос о смене работы, и он написал бывшим коллегам, в том числе Александру. В феврале 2023 года он вышел техническим директором дебетово-депозитных продуктов: формально задач было три — обрисовать границы управления, выработать техническую стратегию и заняться time to market, фактически же «сделать хорошо и ничего не сломать», потому что на таком уровне план никто не расписывает. К нему перешло около пятидесяти команд разной зрелости, и пик нагрузки пришёлся на знакомство с их лидами. Ради авторитета он сначала собирал низковисящие фрукты, не трогая корневые проблемы, которые в моменте вызвали бы боль; Александр сравнивает это с врачами, которые сначала сбивают симптомы. Лестницу, которую он где-то услышал и с которой согласен, Владимир пересказывает так: рядовому разработчику нужен интеллект, лиду — эмоциональный, а выше — социальный интеллект и понимание, с кем можно строить альянсы.

Техническая стратегия для Владимира — не только архитектура и разбор легаси, но и взгляд на два-три года вперёд на команду, процессы, оргструктуру и стоимость, то есть скорее операционная стратегия. Составить её — половина дела: дальше стратегию нужно продать команде так, чтобы та приняла её за свою. Первый год стратегия жила у него в голове, потому что горел найм, прежде всего найм управленцев: универсальных людей нет, под каждую позицию нужен свой профиль. Сейчас его фокус — сегменты: смотреть на клиента не через продукт, а через потребности, как на автомобилиста с ОСАГО, каско и автокредитом, причём многие команды здесь в косвенном подчинении, которым управлять сложнее, чем прямым. Пример экосистемной связки — карта Black и симка собственного сотового оператора банка: об абоненте известно больше, и опция «защитим или вернём деньги» ловит звонок мошенника через собственную сотовую сеть. Сам Владимир всегда ходит в офис ради коридорных знакомств, из которых рождались продукты, но распределённую команду не форсит: вместо этого дважды в год вся команда вместе с бизнесом собирается в одной локации на неделю.