Т-Инвестиции: три года защищать идею брокера

Александр сразу спрашивает про масштаб бизнеса, за который гость отвечает: по числу розничных клиентов это крупнейший брокер на рынке, порядка 30 млн открытых счетов — с оговоркой, что цифра зависит от методологии, ведь у одного клиента счетов обычно несколько. Дальше разговор уходит в детство: Москва, район Солнцева, небольшая школа на юго-западе города, компьютерный класс и черепашка, которая базовыми командами описывала хождение по экрану. Ориентирами были соседи и старший брат, работавшие эникейщиками; первый компьютер появился лет в девять, а черепашка переросла в Pascal, на котором Павел написал первые программы. Александр вспоминает свой бакалаврский диплом — клеточную модель биогеоценоза на Delphi, причём на версии на две старше актуальной: научный руководитель не любил новые конструкции и требовал именно её.

Университет выбирался по географии: ближайшим оказался Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, кафедра вычислительных машин, комплексов, систем и сетей. Упор был на железо и сети, часть материала успела устареть — на третьем, что ли, курсе рассказывали про жёсткие диски на 5 Мб, которые должны выдерживать падение с двух метров. Первые три курса Павел ничего не совмещал: подрабатывал лаборантом на кафедре и по доброте душевной делал однокурсникам курсовые на Delphi. Оттуда пришла и первая работа — руководитель лаборатории позвал его стажёром к подрядчику: практически пятидневка «за хлеб», бесплатные руки для заказчика и год на интеграционных продуктах IBM, где всё сводилось к маппингам полей с приведением типов. В «Неофлексе» он задержался на десять лет: после стажировки ещё четыре банка-заказчика, если он не ошибается, кредитные конвейеры, работа по time and materials, а под конец и проектные внедрения от аналитики до продакшена — и путь от стажёра до архитектора.

Хантили Павла коллеги из будущего T-Bank, тогда сидевшего на Тушинской; предложение было, но его удержали контрофером — и хватило этого на полгода. Параллельно он с другом делал стартап, который так и не дошёл до запуска, а потом всё-таки пришёл к тем, кому раньше отказал: «помним, конечно, как ты нас кинул». Оба собеседника сходятся на том, что контрофер лечит симптом: в подряде выматывает постоянная смена заказчика и проекта, чужие процессы и вечер пятницы, когда в 17:45 просят собраться и покинуть офис заказчика. Первый рабочий день в 2012 году совпал с переездом компании на Водный стадион — вся команда тогда помещалась на одном этаже одного здания. Павел пришёл архитектором строить интеграционную шину: бизнес-процессы по кредиткам и депозитам жили в АБС, системы связывались напрямую устаревшими протоколами, и это не масштабировалось.

Амбиции были большие — связать все системы со всеми, дать единые подходы к мониторингу и алертированию, — но парадигма сменилась: микросервисы набирали популярность, паттерн шины начал уходить, и команда решила шину закруглять. Протокол при этом оставался прежним, менялась имплементация. Асинхронность собирали из того, что было: очереди в самой базе, каналы очередей в шине, затем IBM MQ; Александр вспоминает, что до популярности Kafka ту же роль у него играл RabbitMQ. Отдел одним из первых экспериментировал с Rancher, и первые микросервисы компании, кажется, были именно у них: фронт центра уведомлений Павел забутстрапил сам на Ruby on Rails, первые сервисы и управление шаблонами SMS и писем написал на Spring, а позже всё переписала уже нормальная команда. У Александра к Rancher свои счёты: он вынес из монолита новостную часть, а через несколько дней лёг сам оркестратор, и сервисы пришлось собирать обратно в один агрегат и раскатывать на старые машины.

Инвестиции запускали долго, потому что в них не верили: один бизнес-лидер, по словам Павла, года три ходил и доказывал, что в мире это приносит деньги, на днях открытых дверей, где идею приносили и получали «да» или «нет». Вопрос был не в вере, а в том, есть ли аудитория в стране, где население не слишком финансово грамотно, а рынок поделён между крупными игроками. Гипотезу проверили командой человек до десяти в партнёрстве с БКС: удобный интерфейс поверх чужого бэкенда, пополнение счёта, по его памяти, до двух суток — часть проблем шла со стороны партнёра. Когда решили идти в полноценную историю, лицензию получили со второго раза: технологическая часть была готова, бюрократическая нет. Большую часть коровых систем взяли у подрядчиков, чтобы запуститься быстро, и заплатили за это позже — логика в базах данных не держала нагрузку, данные разъезжались, сервис мог не работать час из-за партнёра, а куски системы переписывали уже в полёте — Павел вспоминает про то время мем с собакой в горящей комнате, в честь которого в компании назвали внутренний продукт для работы с инцидентами.

Рост был почти экспоненциальным: первый год около 50 человек, потом 200, 400 и 800, и вместе с ним пришли разъезд систем и декомпозиция команд. Конкуренты сначала спрашивали, куда они лезут, а потом начали копировать: акционные механики повторяли примерно за месяц, а российский инвестиционный чемпионат, если Павел не ошибается, через год запустил Сбер. Техническим директором он стал почти безболезненно — фактически уже был заместителем, а прежний руководитель ушёл на международный проект; трудности начались после, вместе с ростом. День техдиректора — это в основном встречи: один на один остались только с шестью заместителями, когда он привёл в порядок норму управляемости. Встречи без адженды он отклоняет: час на погружение в контекст и ситуативное решение во второй половине дня обречены. Любую роль он раскладывает на планирование, имплементацию и проверку результата. Напоследок Павел советует не рваться в техдиректора, расти туда, где получаешь удовольствие, и проверять решение на эффект масштаба: кофейня масштабируется плохо, франшиза хорошо. И читать книги, а не только листать каналы: у него это хорошая научная фантастика и книга про стратегию Amazon, точное название которой собеседники договариваются уточнить после эфира.