Пять пороков команды: без доверия нет спора по делу

Александр открывает выпуск объяснением паузы: почти три месяца он не записывал из-за загрузки на работе и надеется этой встречей вернуть ритм. Обсуждать «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони он позвал Андрея Соколова — бизнес-тренера, у которого сам когда-то учился. Андрей по образованию актёр, режиссёр и сценарист, около двадцати лет преподаёт эффективное взаимодействие на базе сторителлинга и актёрского мастерства, а в собственной студии ставит спектакли. Александр рассказывает, что после того обучения его восемнадцатилетний сын пошёл в театральную студию рядом с домом — читает стихи, разбирается с эмоциями; по его мнению, такому лучше учиться заранее, а не когда взрослому менеджеру вдруг говорят «тебе нужно выступить». Андрей подхватывает историей про руководителя, который в детстве занимался в театральном кружке: после выхода на сцену в детской роли страх публичных выступлений перестаёт выглядеть серьёзным.

Книге, по словам участников, больше двадцати лет: на английском она вышла в начале двухтысячных — «по-моему, в 2002 году», — а на русском переиздаётся до сих пор. Андрей разбирает её устройство: это бизнес-роман с короткими главами, ни одна не длиннее десяти страниц, обычно две-три, с быстрой сменой событий и узнаваемыми персонажами, а последняя глава практическая — с упражнениями для команды и тестом. Частая реакция читателей — «записал пять умных мыслей, остальное вода»; Андрей возражает, что эта «вода» и даёт причастность: читатель сам достраивает пирамиду, а готовая мудрость на блюдечке усваивается плохо. Александр добавляет, что в бизнес-романах мысль вытекает из повествования, а не подаётся догмой, и вспоминает «Цель», разобранный клубом «Проект Феникс» и его продолжение «Проект Единорог». Андрей отвечает, что человечество давно передаёт знание сказками и мифами: мозг заточен под событийный ряд и сопереживание — не зря книгу зовут притчей о бизнесе.

Прежде чем идти по пирамиде, участники договариваются, что считать командой. Группа профессионалов, закрывающих позиции, — ещё не команда; команда работает вместе на общий результат, а знакомое «мой отдел работает отлично, а вот эти косячат» — верный признак, что её нет. Александр видит здесь ту же логику, что в системном подходе: элементы становятся системой, когда сумма больше слагаемых, отсюда пример «1 + 1 = 3». Основание пирамиды у Ленсиони — доверие, и Андрей сразу снимает бытовое прочтение: речь не о допуске коллег в личное. Первая сторона — уверенность, что человек, который пришёл тебя отчитывать, хочет результата, а не унижения. Вторая — собственные ошибки: доверяя, ошибкой делишься, не доверяя — прячешь, и это прямо работает на неэффективность. Оттуда же растёт способность просить помощь и предлагать её.

Лекарством книга называет проявление уязвимости и адресована лидерам: именно лидер личным примером создаёт поляну, на которой уязвимость возможна, а имитировать это нельзя — нужен настоящий интерес к человеку и к тому, что его триггерит. Без доверия сотрудник закрывается в коконе: в чужую работу не лезет, в свою не пускает. Александр подкладывает под это исследование Google: проект «Аристотель», по его памяти ближе к концу двухтысячных, отличал work group — автономных исполнителей, которые в лучшем случае делятся информацией, — от команды с высокой взаимозависимостью и по опросам и метрикам вывел пять факторов: психологическая безопасность, надёжность коллег, ясность ролей, планов и целей, осмысленность работы и возможность влиять на результат. Психологическая безопасность оказалась реквизитом для всего остального — то же основание, что у Ленсиони. Андрей описывает жизнь без неё: борьба за ресурсы превращается в перетягивание каната, а на совещании проще поднять руку, чтобы оно закончилось, — это ни к чему не обязывает.

Второй порок вытекает из первого: не доверяя, люди прячут свои интересы и не хотят слышать чужие. Андрей как актёр напоминает, что источником любого действия является конфликт: фильм, где герой всё задумал и всё получилось, эмоций не вызывает. Спор по делу, «с открытым забралом», кончается либо тем, что тебя переубедили, либо тем, что коллега увидел проблему с новой стороны. Александр добавляет: где конфликтов нет, там обычно не общая цель, а расход по локальным, поэтому в больших компаниях и пишут документы с ситуацией, проблемой и сравнением вариантов — чтобы спор шёл вокруг общей референтной точки. Фальшивое согласие «чтобы не обижать» превращается в необязательность: решение я формально принимаю, но не защищаю и не спрашиваю с других, конфликт уходит под ковёр, и команда живёт в параллельных реальностях, где через год выясняется, кто что сделал.

Против паралича в неопределённости Андрей рассказывает про Королёва: учёные разошлись, твёрдая ли поверхность Луны или аппарат утонет в пыли, и Королёв написал на листе, что поверхность твёрдая, подписался и поставил дату. Принять решение и быстро увидеть ошибку выгоднее, чем ждать информации, которая от тебя не зависит; Александр переводит это в правило Безоса про необратимые и откатываемые решения и в требование опускать ответственность туда, где хватает информации. Иначе растёт четвёртая ступень — занижение стандартов, когда человек отвечает только за гарантированный результат и темп падает, — а на вершине оказывается безразличие к общему результату, как в номере Райкина про пуговицы. Отдельно Александр проходит модель Такмана, чтобы проблемы не принимали за приговор: forming, storming, norming, performing, — а Андрей предупреждает, что перепрыгнуть шторминг волевым «я руководитель, делаем так» значит замести конфликт под ковёр. В финале Александр говорит, что уже заказал книгу Ленсиони про шесть командных гениев.