Проект «Феникс»: когда герой — узкое место

Иван, с которым Александр знаком лет пять, выбрал книгу потому, что в его опыте было много историй про столкновение двух миров: заказчик, который не слишком разбирается в IT, и подрядчик, который разбирается сильно. Ему нравятся бизнес-романы: там движуха и экшен, читается не сухо, сложные вещи объясняются через историю — правда, глубокой теории и формул профи здесь не найдёт. Александр добавляет фактуру: книга вышла больше десяти лет назад на английском в издательстве IT Revolution, а перед ней, по его не очень уверенной памяти, у тех же авторов был DevOps-хендбук: сначала рассказали теорию, потом дали её почувствовать. По ощущению это «Цель», перенесённая с завода в IT-операции. Структуру Александр восстановил по сервису с краткими содержаниями: завязка, первые шаги, кризис, коренные перемены. Иван слушал книгу в аудио и структуры не видел вовсе.

Чтобы был виден контекст, Александр нарисовал схему вымышленной компании: правление и CEO наверху, производство со складами и сборочными линиями, дистрибуция с магазинами и доставкой, бизнес-функции вроде финансов, маркетинга и продаж, и отдельно IT как обслуживающая функция, где безопасников воспринимают как людей, вставляющих палки в колёса. Ивана удивило, что эксплуатация в книге выглядит как огромные повара, жарящие котлеты из полуфабрикатов разработки: в его мире эксплуатация вглубь не лезет, отдаёт ссылку и говорит «разбирайся». Александр вспоминает модель run/change: эксплуатация держит организацию, как Атланты, а разработка где-то сбоку три года пишет «Феникс», оторванный от реальности, — он назвал бы книгу не DevOps, а «dev маленькими буквами, Ops большими». Иван добавляет, что IT часто отдают на аутсорс, потому что растить компетенцию внутри сложно, а подразделения перекидывают работу через забор: в агентстве, где на него свалились четыре проекта, у них с коллегами вышла игра — переслать ответ заказчика тимлиду и найти причину вернуть задачу обратно, чтобы отложить менее срочное.

Билла делают руководителем IT так, как бывает в кино: кроме тебя никого не осталось, все, кто поумнее, уволились. Иван считает историю идеализированной и отдельно отмечает Стива, который продавил назначение, вручил задачу и исчез, никого не предупредив: таких лидеров он видел много. В первый же день — инцидент высшего приоритета: упала система расчёта зарплат. Разбор выводит на цепочку: безопасники попросили разработчика что-то сделать с данными, тот уехал в отпуск, добавились проблемы с сетью. Александр говорит, что это похоже не на слаженную бригаду хирургов, а на детективное расследование, и отдаёт должное Биллу, который взял ответственность с первого дня. Чинит инженер-звезда, классическое бутылочное горлышко: может всё, но не одновременно, — и чинит позже, чем нужно, поэтому включается план Б: повторить выплаты прошлого месяца, разбираться с расхождениями и ждать реакции газет.

Похожий сбой был у Александра в первые месяцы работы в банке: кэш, добавленный мобильной командой, сложил монолит целиком — вместе с новостями инвестиционного приложения и страницами онлайн-привлечения; приложение потом разделили по критичности, а через неделю после релиза лёг оркестратор и сервисы экстренно собрали обратно на одних машинах. «Феникс» же решают выкатить за две недели: тестировщики ни разу не гоняли полный цикл, эксплуатация не может добиться требований к среде, железных серверов нет — стойку надо ставить и провода тянуть. Релиз назначают на пятницу и на четыре дня, выходные команда чинит посменно с пиццей и пончиками, и Ивану ситуация кажется комичной от и до. Александр вспоминает свой запуск 8 марта 2014 года: портал издательского дома переписали с перла на PHP, обещали за месяц, а прошёл год; железные серверы носили итальянские женские имена — «не питомцы, а женщины со своим характером». Двухстороннюю синхронизацию старого и нового решений протестировать не успели, поэтому просто переключили трафик, договорившись откатиться, если не полетит.

Эрик, наставник, который возит Билла на производство, — по словам Ивана, у одного из авторов это прямая отсылка к Ионе из «Цели», а сам сюжет Александр раскладывает по пути героя, неуверенно вспоминая книгу Кэмпбелла. Эрик просит Билла разобраться, какие типы работ есть внутри, и подсвечивает бутылочное горлышко. Типы получаются такие: бизнес-проекты вроде самого «Феникса», внутренние проекты эксплуатации, изменения и незапланированная работа; изменений в моменте около четырёхсот, они влияют друг на друга, а трекера задач нет вовсе — специалисты автономны, между собой не общаются, знания живут в головах. Александр говорит, что сегодня изменения отдельным типом не выделял бы: в кросс-функциональных командах с полным циклом они растворяются, но большие координированные истории остаются — например, редизайн, который в срок должны сделать шесть десятков команд мобильного банка. Иван добавляет, что теории типов работ нет, есть конкретные стримы конкретного бизнеса.

Коренные перемены выглядят так: VIP-список из четырёх-пяти бизнес-проектов, квота 20% на внутренние — та самая магическая цифра для техдолга — и работа не над всем процессом, а вокруг узкого места, чью экспертизу начинают разбирать и передавать. Формулу Кингмана не выводят, но объясняют на пальцах: врач, загруженный на сто процентов, означает очередь; участники продолжают пример — пройти с ребёнком всех врачей за день не выходит из-за зависимостей. Поток и петли обратной связи, замечает Александр, сегодня переехали в фреймворки оценки разработки: DORA, SPACE, developer experience. Иван спорит с идеей мерить это опросами вместо живых ретро, Александр отвечает, что в организации с тысячами инженеров опросы дают «вертолётный вид». Ивану понравилось, что корпорация в финале выделяет маленькую кросс-функциональную команду из бизнеса, разработки и эксплуатации, но сам финал оба считают скомканным, как перемотка к сбору урожая.