Харды на максимуме — что дальше?

Александр начинает не с самих софтов, а с вопроса, зачем они инженеру. Двадцать лет назад код писали и отправляли на сервер чуть ли не по FTP — дальше он как-то исполнялся. Теперь на разработчика падают проектирование систем, тесты, реакция на проблемы прода, требования безопасников, отдельная история с данными и хотелки продактов: буквы к слову Ops можно добавлять до бесконечности, так и назван слайд. Ответ, который ему нравится, — pipeline organization: не отдельные роли со своими пайплайнами и не безопасность шлагбаумом в конце, а общий процесс, в который все встраиваются как можно левее. Вторая причина — абстракции: инфраструктура как сервис и платформы позволяют забыть про детали ровно до первой проблемы, а дальше приходится лезть под капот и договариваться с теми, кто эту штуку делает. Третья — Cynefin: раньше мир менялся медленнее и хватало чек-листов, теперь план меняется на ходу, а от масштабных событий стратегию приходится менять резко.

Закрыться в своей роли можно: во многих компаниях есть неформальный уровень, где инженер спокойно делает задачи хоть двадцать лет, — в отличие от консалтинга, где через какое-то время попросят на выход. Но матрица, по которой в Т-Банке оценивают рост, устроена иначе: хардов в ней нет вообще. Есть масштаб работы, влияние на компанию — сколько денег и пользователей принесли или сэкономили, — сложность проблем и лидерство. Сложность он поясняет примером: инструмент, на который все подсели, на большом масштабе перестаёт держать, и нужен человек уровня контрибьютора, готовый форкнуть его и дорабатывать, а не тот, кто видит в чужом проекте высеченную в камне догму. Лидерство он описал как паладина в ролевой игре: не просто сильный юнит, а аура, усиливающая окружающих. Инициативу о повышении в банке переложили на самих сотрудников — вместо разговора «мне в другом месте предложили больше».

Правила игры при этом описаны: договориться с руководителем, что хочешь расти и тебе нужны крупные сложные задачи, довести их до конца и на следующем ревью подать заявку, которую смотрят коллеги по профессии — обычно по стеку, а на высоких грейдах круг шире и уже неважно, на каком языке ты пишешь. Дальше Александр перечисляет пять умений, которые качал сам: планирование, ответственность за результат, коммуникацию, мотивацию — свою и чужую — и любознательность, дописанную к четырём первым. Планирование он разбирает по матрице «важное — срочное». Важное и срочное — инцидент, ради которого откладывают всё. Важное, но не срочное — закладки в браузере: их копится бесконечно много, и вы не прочитаете даже ту, что изменила бы карьеру. Срочное, но не важное для вас можно делегировать: приевшаяся рутина для другого бывает челленджем на рост.

Сложнее всего поставить цель, до которой далеко. Стандартный подход с тренингов по планам развития — посмотреть, где вы сейчас, решить, куда хотите прийти, и придумать шаги — загоняет в ловушку текущего момента: цель выходит инкрементальной, потому что ставят только то, до чего заранее знают дорогу. Александр предлагает считать в обратную сторону, как в книге ребят из Amazon: сформулировать желаемый результат, не оглядываясь на сегодняшние условия, и строить шаги назад, пока не дойдёшь до понятного из текущей точки. Тогда вы знаете, как хотите выиграть партию, а не двигаете фигуры наугад. Большую цель, по совету одной понравившейся книги, стоит разложить на чекпоинты и убрать из головы, иначе перегораешь на дистанции: сам он вместо книги писал посты, а теперь собирает из них несколько книг. Проектный менеджмент он защищает отдельно: без него не свести воедино усилия 10 000 инженеров, как на ребрендинге в Т-Банк.

Ответственность, по Александру, начинается с того, чтобы признать и принять её с учётом своей роли. Забавная деталь: восемь лет назад, выходя в банк менеджером, он сам написал название своей должности и список обязанностей — и по этому же тексту его потом оценивали. Отсюда привычка на берегу проговаривать цель и нужный результат на полгода-год и фокусироваться на том, что действительно в зоне твоего контроля. Показать пальцем, что где-то плохо, легко, а сделать сложно: советчиков в крупных компаниях периодически очень много, а тех, кто хочет что-то сделать, — меньше. И лидер работает примером: сказать людям много работать и уйти отдыхать — значит перестать быть убедительным. Коммуникацию он называет тяжёлой для себя темой: слушание было заточено как автодополнение — понять собеседника и побыстрее закончить за него фразу, что людей бесит. Стиль приходится подстраивать под аудиторию: в НКО, где помогают бездомным и собирают деньги на ветеринарию, он минут пятнадцать рассказывал как на технической конференции, привёл пример про роли через салат оливье и майонез — и его попросили продолжать на кулинарном языке.

Любознательность он разбирает через два пути: свой, теоретика, — взять сложную проблему, прочитать кучу книг, понять устройство и проверить находки на практике, — и путь практика, каким был его друг, отвечавший за инфраструктуру: мануал по необходимости и сразу реализация. У второго хуже с повторяемостью: без RFC и планов знания не расходятся, и получается эксперт, к которому не пускают других, «потому что он может укусить». Харды при этом никуда не деваются: инженеров проверяют и на дизайне, и на кодинге, а для отдельной группы есть своя секция, где ведущий, как мастер ролевой игры, загадывает инцидент. В вопросах спросили, как мотивировать команду качать софты: без них, отвечает Александр, дальше сеньора не уехать, ведь от сеньора уже ждут лидерства и ответственности за общий результат. Уникальному, но токсичному эксперту в банке подбирают конфигурацию: платформенная команда, письменные документы и другой человек на общение с внешним миром. А чем измерять софты, спросил Евгений: самооценка смещена, нужен взгляд со стороны — тест с бенчмарком, коуч, разбор опыта на интервью и звонок знакомым из прошлой компании.