Консалтинг в эпоху ИИ: что остается без красивых презентаций?

Воронцов пришёл в консалтинг из заказной разработки, которой занимается до сих пор: в какой-то момент стало понятно, что клиенту нужно закрывать проблемы помимо разработки и что ему приятно, когда для него делают что-то ещё до сделки. За пятнадцать лет были зарубежные компании — он называет, например, Western Digital, — крупные российские холдинги от добычи до страхования и зарубежные дочки российских компаний: Unitel в Узбекистане, Skymobile в Кыргызстане. Себя он называет адептом классического бизнес-консалтинга, который идёт от организационной структуры и процессов, потому что из них вырастают возможности компании. Александр подхватывает: если идти не от бизнеса, а от местечковой задачи в стиле «давайте воткнём сюда CRM», проект можно сделать отлично и всё равно не решить реальную проблему. Свежий пример гостя — обследование под импортозамещение, где внутри одной CRM оказались перемешаны мастер-справочники, дашборды точек и управленческая отчётность через ежедневную перезапись мастер-базы.

В анонсе в своём канале гость пошутил, что половина консалтинговых проектов бесполезна: результат известен заранее, его надо только подтвердить. Вторая половина бесполезна по обратной причине — результат тоже определён, но его надо оспорить. Польза остаётся в «тех самых 46%», когда заказчик готов поменять сложившееся мнение прямо в ходе проекта: на разобранном в эфире сценарии с заменой устаревшего процессинга лояльности партнёр, на которого хотели опереться, не добежал, и ЛПР сам предложил смотреть другие варианты — заказную разработку или несколько небольших вендоров на едином стеке. Бывает и наоборот: региональную компанию звали строить хранилище данных, но, проезжая мимо, Воронцов увидел на её рекламном щите номер телефона без подстановки — платформа сквозной аналитики внедрена, а данные в неё не идут. Клиента, который бежит впереди паровоза и уже купил лицензии, он останавливает деликатно, по практике врачей: не объявлять пациенту, насколько тот болен, а работать с артефактами и организационной динамикой, подсвечивая уже решённые проблемы.

Самое очевидное изменение — линейного и базового персонала стало меньше, в том числе джунов, которые расшифровывали документы и вели заметки; джуны не исчезли, но отбор стал жёстче, и берут тех, кто через три-шесть месяцев дорастёт до мидла-минус. Хорошая декомпозиция задачи, на которую у архитектора, аналитика и проджекта уходило часов восемь, растянутых на неделю, теперь укладывается в три итерации по часу с обсуждением — и ей можно доверять, потому что она собрана из ваших мыслей, а вы челленджите полуготовый артефакт. Такой инструмент — ограничения, риски, допущения, календарный план, оценка трудоёмкости — команда довела до продукта, но называть его гость отказался, чтобы это не выглядело рекламой. Зато проекты за границами своего опыта не ускорились: геймификация мобильного приложения, сшитая с лояльностью и ассортиментной отчётностью вплоть до ролей товаров, где кофе или круассан становятся «коровой» или «звездой», требует свести три слоя, и одного системного аналитика там не хватает.

Александр описывает ту же границу с другой стороны: как архитектор он делает за день то, что раньше требовало дня на RFC, недели рассказов и круга согласований, — а в чужой теме, вроде домашней лаборатории с локальным инференсом небольших моделей, узкое место не в скорости агента, а в скорости загрузки знаний в собственную голову, и к вечеру когнитивная модель мира перегружена. Эксперт выбирает вариант как гроссмейстер в блице; новичку остаётся старый способ и поиск носителей экспертизы. Воронцов добавляет когнитивную ловушку: люди не различают делегирование человеку, которому доверяют за репутацию и подтверждённый результат, и делегирование агенту, собранному из собственных мыслей. Александр отвечает с инженерной стороны: отсюда verification debt, долг на верификацию — агент приносит пул-реквест на пятнадцать тысяч строк, и, кроме интента, нужны критерии приёмки, а сформулировать их может только эксперт в домене. Замкнутый цикл, куда сыплются багфиксы, держит гомеостаз, как кондиционер или инсулиновая помпа его жены, но на большом непредсказуемом событии слетает с нарезки.

Исправлять чужое дороже, чем делать с нуля, и консалтингу это скорее на руку. Крупный ритейлер нанял известный ИТ-консалтинг проектировать оргструктуру контакт-центра и переезд с аутсорсинга на внутренний, а в документах расписание смен считалось простым перемножением длительности звонка на их количество — там, где грамотный руководитель применил бы хотя бы калькулятор Эрланга. Воронцов не стал ругать коллег по цеху, а показал, как планировать персонал: переходы между сменами и пятнадцатиминутная отчётность, без которой часть выводов оказалась некорректной. Александр вспоминает, что сам узнал про Эрланга, разбираясь с сёрвинг-платформой для моделей. Дальше ценность уходит в прикладное: одному клиенту вместо проекта на шестьдесят миллионов гость предложил сразу собрать прототип на уже проверенной гипотезе — правда, проект в итоге не случился. Консалтинг, по его прогнозу, станет прикладным: реализация превращается в часть самой консультации, как это уже случилось с ИТ-практиками большой четвёрки, а золотые слайды в духе колоды McKinsey, добавляет Александр, обесценились.

Ярче всего это видно на сети примерно из тридцати отелей, где часть объектов — франчайзи, а согласия на коммуникации собираются на франчайзи: в требованиях не было ни структуры согласий, ни консолидации пользовательских записей, и клиент предложил нарезать каждому франчайзи свой кусок базы и жить с тридцатью инстансами. И последствия такого решения, по словам гостя, можно запрототипировать: за три-четыре часа набросать в Claude интерфейс управления ролевой моделью и показать, во что превратится администрирование и где потекут данные, — готовый аргумент против него. В блице гость называет обесценившийся артефакт: список из четырёх-пяти точных вопросов, которым раньше выстраивали доверие с ЛПР. Подорожал обратный навык — сформулировать эти вопросы самому, не спрашивая нейронку. А забывают заказчики чаще всего про передачу знаний: команды стали меньше, экспертиза лежит в головах троих, и ни инструкции, ни опытная эксплуатация её не переносят. Отсюда два совета: собеседовать не говорящую голову, а тех, кто будет делать руками, и сразу договариваться забрать одного-трёх человек в штат.