Групповая динамика: без полномочий — одни согласования

Гостья пришла в тему из практики: пятнадцать с лишним лет в IT, начинала с технической поддержки, потом руководила этим блоком, вела проектные команды в заказной разработке и работала портфолио-менеджером. В зарубежной компании, более ориентированной на продукт, она столкнулась с тем, что донести мысль до топ-менеджмента не выходит, хотя всё разложено по метрикам и показателям, — и пошла в магистратуру, которую сейчас заканчивает. Самый сложный термин, с которым она там столкнулась, — идентичность: набор привычек, эмоций, ценностей, талантов и текущих целей человека и той системы, которой он принадлежит. Пример: команда делает много технических задач, а человеку важно видеть результат снаружи, в фиче продукта, — и удовлетворения не возникает, хотя по хардам всё в порядке. Идентичность текучая и меняется во времени; у компании она тоже есть — стратегия, миссия, ценности, открытость внешнему контуру.

Александр признаётся, что словом «идентичность» никогда не пользовался: для него это культура и нормы, в которые человек попадает или не попадает, — то, что проверяют на culture fit интервью. Он вспоминает книгу с подзаголовком «чему антрополог может научить топ-менеджера»: вместо того чтобы накладывать трафареты вроде customer obsession из принципов Amazon, стоит сначала погрузиться в систему — послушать, каким языком говорят люди, какие у них ритуалы, за что вознаграждают и за что наказывают, а потом подняться на вертолёт и дать трактовку увиденного. Иначе выходит история, когда консалтинговая компания принесла ценности извне, все согласились, значительную сумму заплатили — и не поменялось ничего; или когда принципы висят на стене, а сотрудник, стоя к ней спиной, не может их перечислить. Александр тут же спрашивает, захотят ли их вообще слушать, и сам отвечает: обычно готовы в кризис, когда прежние инструменты не решают проблему. Настя добавляет: психоаналитический метод показывает то, о чём не говорят, — например, что задачу все обсуждают и никто не делает. Метод, по её словам, ещё и экологичнее: люди слышат, что происходящее не прямо их вина, что есть обстоятельства вроде экономического контекста, на которые они не влияют.

На слайде — индивид, контекст и система: на их пересечении рождается роль, и она не сводится к должностной инструкции. Контекст способен изменить даже роль генерального директора, переведя его на другой уровень и в другой стиль управления. Четвёртый элемент — passion, страсть: она напрямую определяет, сколько ответственности человек реально берёт, и если пересечение личной идентичности с системой «на тоненького», то и ответственность выходит зыбкой. Александр уточняет, не про engagement ли речь: в айтишных моделях меряют скорее не вовлечённость, а удовлетворённость — в SPACE первый пункт как раз про satisfaction. Его пример обратного — итальянская забастовка: пришёл в девять, ушёл в шесть, час ровно на обед, формально работу сделал. Человек превращается в биоробота, а компания видит выгоревших, которые едут, как машина со спущенными колёсами: вроде едет, но далеко не уедет.

Настя настаивает, что страсть шире вовлечённости: люди работают с горящими глазами, получают обратную связь и развитие — и всё равно сгорают или уходят. Не хватает веры, что ты не один, что компания за тебя, а ты за компанию, и чувства сопричастности, которое обычно называют ownership. Александр добавляет механику: долгосрочной мотивацией и грантами акций топ-менеджеру дают ощущение, что успех компании — его собственный успех. Отдельная линия — принципы Amazon как общий язык: принимая решение, человек указывает, какому принципу оно соответствует, остальные проверяют соответствие и принимают аргументацию. Ведущий ссылается на свой двухчасовой выпуск с Димой, у которого пять лет Amazon и четыре Microsoft: принципы действительно работают, а в Microsoft общего набора нет, компания сильно разная в зависимости от того, где ты находишься. Однородная культура на всю крупную организацию — редкость: у каждого крыла свой культурный код.

Ответственность Настя рисует как границу между индивидом и системой, причём пунктирную: если C-level не согласован и борд штормит, ответственность у людей ниже тоже становится дырявой — даже очень обязательные перестают понимать, что и когда делать. Её кейс: после слияния руководство поменялось полностью, сотрудники остались, производство остановить нельзя — и брак вырос в разы; консультанты переписали процессы бумагами, но не помогло, потому что люди по-прежнему не понимали, что им делать. Здесь и нужна BART — модель тавистокского института, который одним из первых начал исследовать групповую динамику внутри групп и между ними; позже её, по словам гостьи, расширили до CBART. Александр шутит, что речь не о Барте, нарисованном в углу слайда. Четыре параметра: границы группы, её полномочия, роли и первичная задача, к которой и стоит вернуть группу первым ходом.

Задачи группа назвать может, а полномочия — редко; отсюда мантра, что проще попросить прощения, чем разрешения, и саморегуляция, которую описывает Александр: тащишь — зона ответственности и кредит доверия растут, часто ошибаешься — сжимаются. Кейс Насти: два лидера подразделения на 150 человек полтора года согласовывали друг с другом даже бумагу для принтера, потому что не были расставлены ни границы, ни полномочия. Александр отвечает аналогией из Raft, где ноды, не видящие лидера, устраивают бесконечные раунды выборов и парализуют группу. Обратный случай — топ-менеджмент, который не пользуется формальными полномочиями, потому что за результат придётся отвечать, и сложные задачи провисают посередине годами. Дальше вспоминают модель Такмана — форминг, шторминг и расформирование, которое Настя сравнивает с работой горя, — и «Мифический человеко-месяц» с его тезисом про опаздывающий проект. BART, по её словам, помогает быстрее пройти первые стадии, а на прощание она советует сходить на group relations conference: три-четыре дня с незнакомыми людьми и единственная вводная — исследовать собственную групповую динамику.