Как руководить тем, в чём пока не разбираешься — Леонид Черный

Карьера Леонида складывалась вокруг интереса к очередной незнакомой задаче. Работая системным администратором в Академии наук, он через знакомых попал в тестирование приложений для карманных компьютеров Cybiko. Сначала это была подработка с оплатой за найденные ошибки, затем штатная роль и управление группой тестировщиков. Ему достался SDK — инструментарий для разработчиков, хотя сам он прежде смотрел на программы со стороны пользователя. Разбираться пришлось через общение с разработчиками: просить объяснить устройство продукта и смысл проверок. Уже здесь появился повторяющийся способ входа в новую область. Можно опереться на знакомую часть работы, признать пробелы и получить недостающие знания от людей рядом. Переход состоялся благодаря профессиональным знакомствам, но пользу на новом месте нужно было подтвердить работой.

В Nival этот опыт помог организовать тестирование игр. По воспоминаниям гостя, прежде проверки выполняли сами разработчики, дизайнеры и художники. Леониду достался Silent Storm, его коллеге — Blitzkrieg; первые группы собирали из старшеклассников и студентов на частичную занятость. Примерно через два месяца Леониду предложили отвечать уже за процессы тестирования на уровне компании. Он начал с представления о желаемом результате и разложил путь к нему на шаги. Итог отличался от исходной картинки, но получилась работающая система. Позднее, в отделе выпуска, похожий навык пригодился для взаимодействия между командами разработки и издателями: заранее объяснить, какой результат ожидается, принять его по понятным критериям или дать содержательную обратную связь. Важна связь между новой ролью и системой работы вокруг неё. Одного назначения руководителя недостаточно: людям нужны ожидания, правила проверки результата и человек, который занимается их согласованием.

Международное продюсирование добавило ограничения, которых не было на привычном рынке. При запуске «Аллодов Онлайн» в Японии и Южной Корее приходилось работать через посредников и учитывать местные требования к самому продукту. Корейские партнёры просили адаптировать мир и игровые механики к знакомым аудитории культурным образам. В японском случае, по рассказу Леонида, потребовалось менять экономику внутриигровых сундуков с призами. Так требования рынка меняли не только оформление, но и экономику игры. Знания о том, как выпускать игру, ещё не означали понимания того, как её примут в другой стране. Поэтому локализация оказывалась шире перевода текста: затрагивала содержание, процессы взаимодействия и коммерческую модель. Руководителю требовалось выяснять, какие прежние решения сохраняют смысл, а какие придётся пересмотреть вместе с местными партнёрами.

В Яндексе незнакомым оказался уже сам технологический и продуктовый предмет. После одиннадцати лет в игровой индустрии Леониду пришлось разбираться в поиске, пользовательских намерениях и связях между сервисами. Запрос «пицца» в разговоре служит простым примером: за одним словом могут стоять желание заказать еду, купить её или приготовить самому. Но даже понимание запроса и хорошая выдача не гарантируют успеха продукта. Гость вспоминает сравнение поисковых ответов в турецкой кофейне: посетители выбирали результаты Яндекса без указания бренда, а затем не видели причин менять привычный Google. Улучшение внутренних метрик не создавало для них достаточной пользы от переключения. Собеседники обсуждают и обратный предел: добавляя множество сервисов в экосистему, можно размыть основной сценарий. Затем работа над перезапуском Rambler Top 100 связала продуктовый опыт Леонида с данными о поведении пользователей и рекламной платформой. Этот переход подготовил интерес к данным, но, как выяснилось позднее, не дал готовых ответов для управления корпоративным хранилищем и машинным обучением в телекоме.

В «МегаФоне» Леонид пришёл в существующую команду, которая занималась хранилищем, машинным обучением, качеством и архитектурой данных. Он выделяет три направления первых действий: наладить личные отношения, учиться самому и приучить сотрудников спорить с ним. Для него возражение специалиста — часть ответственности за общий результат. Если человек видит ошибку руководителя, важно сообщить о ней до принятия решения, а не после неудачи. При этом обсуждение имеет границу: выслушав аргументы, руководитель выбирает решение и отвечает за его исполнение. Такая практика требует изменения привычек в иерархической среде. Леонид считает, что руководитель может формировать культуру своего подразделения, даже если не управляет всей компанией, и защищать команду от внешнего давления. Александр добавляет ограничение из собственного опыта: после ухода руководителя сотрудники могут столкнуться с политикой и правилами организации, от которых прежде были защищены. Значит, защита команды должна сочетаться с подготовкой людей к самостоятельной работе за её пределами.

Отдельный риск роли директора по данным — несоответствие ответственности и полномочий. По оценке Леонида, под названием CDO компании понимают очень разные задачи: регламенты, развитие хранилища, коммерческие применения машинного обучения или распределённую между несколькими людьми функцию. Должность сама по себе не объясняет, на какие решения человек может влиять и за счёт чего достигнет ожидаемого результата. Поэтому на собеседованиях гость отдельно спрашивает о полномочиях. Переход в oneFactor дал ему больше работы с процессами, а Uzum — возможность участвовать в создании большого бизнеса с раннего этапа. Он описывает логику Uzum через движение от электронной коммерции к финансовым сервисам и связывает привлекательность этой работы с возможностью строить новое. Сейчас Леонид преимущественно консультирует и обдумывает возвращение к потребительским продуктам на стыке с данными. Его заключительные советы возвращают разговор к управлению: отношения с людьми и профессиональные связи важны, а неприятные решения нельзя бесконечно откладывать. Незнание нового предмета можно постепенно преодолеть; отказ от ответственности лишает управленческую роль смысла.