Как выстроить собственную систему управления

Школьное профтестирование девяностых упорно выдавало Михаилу «человек-техника», хотя он твёрдо собирался в юристы. Случайно попав на подготовительные курсы в Московский институт электроники и математики, он выбрал там кафедру материаловедения; баллов в Бауманку не добрал и остался в институте, а параллельно подавал документы в лётное училище и рад, что не поступил. В аспирантуре он сдал кандидатский минимум, написал половину диссертации о сверхпроводимости в тонких плёнках и опубликовал несколько статей — пока не принёс профессору странный эффект. Тот велел поднять температуру и давление, эффект растворился, и оказалось, что это грязь на образце: кремниевую пластину сначала изучают в стерильной комнате в Штатах, потом передают дальше по институтам и в конце бесплатно отдают студентам. Полтора-два года ушли на исследование грязи. Михаил бросил науку, нарисовал анимацию во Flash, устроился верстальщиком учебных курсов, потом стал тестировщиком, подкрутил движок LMS по купленной книжке про ActionScript и бесплатно выучился на сертифицированного разработчика и администратора Lotus.

Дальше он продавал лицензии по заявкам от IBM, писал требования, вёл проекты и дорос до генерального в собственном юрлице с офисами в Беларуси и Петербурге. Якорным заказчиком стал крупный банк, который Михаил не называет: тот перекупил руководителя из Альфа-Банка, а вместе с ним пришёл документ с требованиями и надписью Lotus Notes внизу. С тех пор слова «вы наш любимый клиент» для него красный флаг — значит, ценник задерут. Документная база Lotus держала около миллиона заявок, а клиентских претензий у заказчика набегало больше, поэтому команда изобретала обходные пути; на собеседованиях Михаил брал тех, кто такой обход придумывал, а не отвечал «так нельзя». Тяжелее всего дался кассовый разрыв: между обещанными деньгами и зарплатами проходило до полутора лет, собственник открыл записную книжку с долгами и отказал, полгода жили на урезанных зарплатах. Трёх лучших сотрудников Михаил отдал знакомому из Альфа-Банка — и полтора года спустя эта рекомендация вернулась ему должностью руководителя группы аналитики.

Проект лояльности, к которому он присоединился на входе, закрыли через три недели, и Михаила бросили на внедрение операционного CRM. Там он впервые увидел enterprise-дисциплину: около шестидесяти процессов, ежедневные встречи и на каждый процесс заранее подготовленный workaround на случай, если после внедрения он не поедет. До этого его нормой было другое — разработчик открывал консоль прямо на проде, а после поставки день не работало ничего и около пятисот человек простаивали. Когда бывшие коллеги позвонили и позвали назад на большие деньги и долю, он отказался: вернуться значило вернуться в свою клетку, пусть и золотую. Дальше ему потихоньку отдавали всё новое — например, сегментную стратегию, — и вокруг этих тем нарастали направления. Отсюда его правило: сначала берёшься на интересе и показываешь результат, ресурс приходит потом. Александр добавляет, что так работает генеративная культура растущих компаний, а в остановившихся начинаются комитеты и торг «сначала люди, потом обязательства».

Отдельный стрим лояльности Михаил возглавил сам и решил взять продукт с рынка: новый руководитель привёл вендора, с которым запускал лояльность в другом банке, — облачное решение требовалось поставить в свой контур. Полгода кормили завтраками и показывали демо, а на внедрении выяснилось, что решение построено на Microsoft Dynamics, в нём четыреста полей и нет личных кабинетов, а демо было просто картинкой. Разворачивали три месяца, на инфраструктуре банка не запускалось, потом три недели искали баг и услышали: в этом поле должно стоять три, а почему — неизвестно. Когда согласованные пятьдесят на пятьдесят в договоре превратились в другую сумму, Михаил написал заявление об увольнении. Тогдашний топ-менеджер Мартин Пелецкий отговорил: банк уже вложил в твоё обучение сумму со многими нулями, никто на рынке столько не вложит, оставайся, я стану ментором. Вендорскую систему в итоге запустили примерно на неделю и заменили своей, которую пилили параллельно.

В продуктовой трансформации выяснилось, что ради одного розничного продукта надо доработать двадцать пять — тридцать систем. Автономная команда «под всё» разрослась до пятидесяти человек: продукт нагружал две-три системы, остальные брали любую работу, лишь бы не простаивать. Став аккаунт-менеджером розницы, Михаил надстроил над скрам-командами руководителей направлений с навыком координации — эту конструкцию построили в 2017–2018 годах, — а в 2018-м возглавил дирекцию. Следующая роль, «цифровой партнёр», задумывалась интерфейсом между бизнесом и IT, но почти всегда вставала на сторону бизнеса: вместо одного заказчика стало два, и второй понимал, как устроена разработка. Центры компетенций закрывали свои квартальные цели, но при сбое каждый отвечал, что у него всё хорошо, и за мобильный банк как продукт не отвечал никто. С 2019 года домен стали отдавать CTO — изменение, которое, по словам Михаила, пришло снизу вверх и сделало IT из реактивного проактивным. У Александра отдельные вертикали тоже получали своего CTO: инвестиции вёл Паша Пермяков.

Численность Михаил сначала считал мерилом — радовался пятистам сотрудникам и прыгал от радости на тысяче, — но сменил критерий на объём влияния: инвестиционный продукт собрали сотней людей там, где сопоставимый игрок тратил несколько сотен. Страшно стало, когда любое изменение начало требовать новой команды: неэффективность затыкали людьми, качество найма падало, систему держали техлидами. Отсюда ставка на автоматизацию и платформу — но разделение породило конфликт, который он называет «я платформа, ты дурак». Именно его Михаил пытался снять центром координации и пачкой заявлений об увольнении на стратегической сессии: никто не подписал, все обиделись, и он вынес, что подружить по декларации нельзя — нужен договор о взаимной ценности. Рабочего решения пока нет; ориентир — Apple, где продукт делают команды человек по десять на сильной платформе, а вторая цель — сквозная ответственность CTO вместе с сопровождением. Банковские продукты становятся коммодити, выигрывает тот, кто быстрее экспериментирует, — и закрытый клуб «Диалоги CTO» Михаил собрал, чтобы коллеги сравнивали реальность без маркетинговой витрины.