Risk Tech: кредитное решение за секунды

Артём начинает с образования: специальность в университете называлась «инфокоммуникационные технологии и системы связи», одно из направлений было про транзисторную логику и устройство процессоров, а компьютерами он увлекался со школы и собирал их сам. Первое место работы он до сих пор называет «инженер серверного оборудования»: крупный интегратор дата-центров и серверных стоек, заказ вроде «поменять материнскую плату» и SLA в сутки. Приходишь на работу в десять, в двенадцать уже летишь в другой город, находишь там стойку в каком-нибудь магазине и пересобираешь сервер. Ещё в бакалавриате он понял, что дальше так не хочет: с конца второго курса самостоятельно учил Java, ушёл разработчиком в консалтинговую компанию и с этим опытом пришёл в нынешнюю компанию. На входе его оценили ниже, чем он считал справедливым, — с оценкой он был не согласен, но компания понравилась, а до мидла он дорос за пару месяцев, максимум за полгода.

В компании он попал в команду скоринга — она и сейчас в его отделе — и застал распил огромного монолита origination. На вопрос Александра, зачем вообще распиливать монолит, Артём отвечает симптомами, а не догмой: никто не понимает, как система работает; любая мелкая правка невозможна или занимает недели; отвечает за монолит столько людей, что не отвечает никто, и на каждую поломку звучит «это не моё». Отсюда нарезка на домены и ответственность конкретных команд. В близкой к финальной итерации продуктовые команды принимают фичереквесты от бизнес-линий — кредитных карт, кредитов наличными, ипотеки, — а кор-команда забирает на себя change, чтобы рост логики, числа запросов и сложности инфраструктуры не съедал скорость разработки; run остаётся продуктовым командам. Расти помогал найм: Артём описывал матрицу секций, всегда смотрел на уровень выше своего и за всё время провёл около двухсот секций по Java и Kotlin. Александр вспоминает свои примерно двести технических интервью и то, как на двести десятом устал и ушёл в другую секцию.

Примерно в 2021 году Артём получил грейд сеньора, но сам себя грейдами не мерил: подчинённые уже были, а функции техлида и инженерного менеджера — надёжность, целеполагание для всей команды — он забирал на себя, потому что ему это нравилось. Дальше на уровне компании понадобилось собрать рисковые куски вместе: скоринг физлиц и юрлиц, верификацию, антифрод, — чтобы у единого стейкхолдера, кредитных рисков, все реализующие их логику решения оказались в одном отделе. С марта по сентябрь 2022 года шёл своего рода испытательный срок, который, по словам Артёма, пролетел на одном дыхании; в сентябре ему сообщили, что он становится руководителем этого отдела. К концу 2022 года там было 48 инженеров, сейчас — 110 плюс около двадцати матричных, примерно 130. Александр замечает, что во многих крупных организациях 110 инженеров — это весь ИТ, а здесь это один домен, который приходится хорошо декомпозировать.

Команды повторяют воронку принятия решения: скоринг физлиц, скоринг компаний и скоринг страхования, антифрод и верификация, которые выросли из одной команды и разделились надвое, команда интерфейсов с микрофронтендами для верификаторов и отдела расследований, платформенная команда. Норма управляемости простая: около десяти человек в команде — момент, когда думают о делении и открывают вакансию тимлида. Сам конвейер Артём называет зоной ещё более закрытой, чем информационная безопасность: клиент подаёт заявку, создаются контакт и заявка, дальше скоринг прогоняет заранее подготовленную стратегию из моделей и факторов — экспертных правил, которые бывают отказными, негативными, иногда позитивными. Данные тянут из огромного числа источников: онлайновых, вроде бюро кредитных историй, потому что человек прямо сейчас может ходить за кредитами по разным каналам, и офлайновых, которые слишком дороги для онлайна и считаются заранее. Около семидесяти процентов решений проходит автоматически за несколько секунд, максимум за десять; на выходе либо отказ, в том числе из-за недостаточной доходности, либо финальное предложение, которое клиент видит как одобрение, либо ручная проверка.

Собрав домены в один отдел, участники увидели повторяющиеся куски: внедрение моделей и подготовка фичей — того, что модель ест на входе. Каждая команда продумывала это с нуля, а новой команде такой гэп приходится закрывать года два, поэтому появилась платформенная команда. Александр спорит: в компании есть большой центр с ML-платформой, но у Артёма модели готовили и сервили ещё до неё, — и Артём соглашается, что сделали похожий цикл, потому что все риски держатся на моделях. Раз в полгода он проводит аудит календаря: открывает пару прошедших недель и смотрит, куда ушло время. Базовая статья — найм; больше всего времени уходит на тимлидов, которые и есть его команда, дальше идут продукты, стейкхолдеры со стороны рисков, архитектурные ревью и профессия: секции по системному дизайну он ведёт около двух лет и на найме проверяет эту компетенцию строго, потому что с ней человек сам возьмёт такую задачу внутри своего домена и сделает её.

Александр вспоминает фразу из старой книжки про управление — по его словам, кажется, «Как пасти котов»: менеджер работает как роутер, перенаправляя полезную информацию туда, где она пригодится, чтобы люди не делали параллельно одно и то же. В финале Артём делится подходом к обучению: книги он берёт не абстрактно, а под задачу на руках или под область, куда придётся погружаться, иначе через год-два не вспомнит, что вообще читал. Закрепляет прочитанное обучением других, выступлениями и заметками почти по каждой книге; Александр добавляет, что пишет пером поверх PDF и не стесняется писать на полях бумажных книг, исправляя кривой перевод и битые формулы. Ритмичность работает лучше всего: без ритма всегда кажется, что завтра будет лучший день. А руководителю трудно взять рабочую задачу руками, не став бутылочным горлышком, — поэтому Артём, которого за последние полтора-два года сильно качнуло в менеджмент, смотрит в сторону пет-проектов, «просто чтобы точить ножницы».