Из разработчика в руководители: не судить людей по себе

Вадим начинает с того, как вообще попал в T-Bank. После VK и московского стартапа он больше года работал фронтендером в американском сервисе, который помогал ухаживать за садом и домом: удалённо из Москвы, через биржу, где камера снимает тебя, система скриншотит экран и считает оплаченные часы — заболел или отошёл, часы не идут. Через год пришёл смысловой кризис: деньги в долларах есть, но продукт делается для рынка, в котором ты не живёшь и которым сам не пользуешься. Летом 2017 года в соцсети, которая сейчас запрещена, Вадим увидел рекламу запуска мобильного оператора — «изменим мир, приходите к нам» — вдохновился и отправил заявку. В сентябре он вышел на работу, правда, не к оператору, а во фронтенд кредитного брокера, который тоже делал часть запуска: заявку и тарифную сетку на вебе.

Через пару месяцев Вадим случайно увидел, чем занимаются коллеги в журнале банка, влюбился в проект и написал Александру; тот отправил его к Саше Раю. Какое-то время он работал будто на две работы: вставал в восемь, по примеру Стивена Кинга сразу час делал интерактив для журнала, а потом ехал заниматься брокером. Журнал, запущенный, по словам Вадима, году в 2015-м, был первым медиа банка, которое говорило не канцелярским, а почти панковским языком; Максим Ильяхов был тогда главредом и, вопреки ожиданиям, пушил не инфостиль, а более свободный формат. Первые интерактивы Вадима — «сколько вы протянете, если вас уволят» и шуточный расчёт жизни на дошиках. Александр добавляет вторую половину логики: аудитория порядка 30 миллионов человек в месяц приходит за пользой, а редакция про финансовую грамотность балансирует образ банка, который зарабатывает на кредитах.

Руководителем Вадима позвал Саша Рай — за проактивность: тот, кто сам вовлекается и решает проблемы, сразу кандидат на лидерскую позицию. Нужен был человек, который закроет техническую часть под ключ: Арсений, переехавший с WordPress на Django, к техническому лидерству не тяготел, и Вадим считает это типичной историей — роли разные. Дальше монолит распилили на сервисы по доменам, на каждый посадили команду, запустили учебник. Управленческого опыта почти не было: Вадим скачал какой-то американский управленческий курс и созвонился со знакомым, хотя сейчас говорит, что правильнее было спросить своих — просто было стыдно признаться, что не шаришь. Затем он прошёл опросником по всем стейкхолдерам: какие боли сейчас, что решать за полгода, что за два года, — свёл всё в таблицу и вернулся с планом. Александр замечает, что делал похожее, когда в конце 2019-го взял мобильный банк, только команда была сильно больше.

Разработчиков было мало, поэтому Вадим много работал руками и заодно замкнул на себе всё: человек пять фронтендеров, все ревью через него, очередь — и, по его словам, в ревью он душнил, а людей судил по себе. К началу 2020-го, по его воспоминаниям, на нём висели и журнал, и учебник, делегирование не получалось, растить лидов он не умел — так случилось первое выгорание на несколько месяцев; ванванов с руководителем у него не было, они были партнёрами, бизнес и техника. Вадим уже собирался уходить, но Александр позвал его в спецпроекты — команду с ежегодной ротацией, над которой в журнале посмеивались. Спецпроект отличается от продукта горизонтом: он поднимает продажи или лояльность в конкретном квартале и делает это через игру, а не через скучную рассылку. Отсюда квест по городам, где участник объездил полстраны ради приза, и снятый к пятнадцатилетию банка сериал с вертолётами, деревом решений, как в «Чёрном зеркале», и звонком робота-помощника, диктующего шифр. За пять лет таких проектов набралась примерно сотня, а потом пошли игры, где, по словам Вадима, сложное начинается после запуска: Live Ops, экономика, ивенты.

Дальше Вадим переходит к главной теме — становлению руководителя. Внутреннее управленческое образование банка, в пилот которого он попал, перевернуло его понимание управления; оттуда он вынес пирамиду компетентности: руководитель влияет на цели и поведение, знания и умения прокачиваются, отношение — слабо, а в личность лезть не надо, это работа психотерапевтов. Александр возражает: влияние — вопрос горизонта, за годы консистентным отношением и помощью в росте можно менять и это, просто масштаб изменений другой. Вадим соглашается и оговаривает, что взгляды пересматривает. Затем DISC с четырьмя зонами — доминирующий, бодрящий, дружелюбный, аналитичный: главным открытием стала легитимация того, что где-то ты не очень хорош, и это окей. Разбирали его с коучем вместе с женой: он спонтанный, ей нужно планировать за неделю, и раньше он тянул её под свою гребёнку. Дальше DISC у Вадима так и не прижился — он про него забыл.

Прижилась PCM — модель коммуникации из транзактного анализа Эрика Берна, которую его группа проходила в сентябре 2024-го; имени автора Вадим не помнит, но рассказывает, что тот был клиническим психологом в предвыборном штабе Клинтона и раскладывал электорат на шесть типов, чтобы речь попадала в каждый сегмент. База самого Вадима — деятельность: без проектов он скисает; рядом душевность, логика, бунтарство, мечтательность и упорство людей мнений. В команде из 51 человека он видит эти полочки и вместе с ролями Белбина, найденными в статье на Хабре, собирает состав под задачу: на интерактиве с тремя вымышленными командами он показывает, что без аналитиков надёжного сервиса не будет, два доминирующих дадут конфликт лидерства, а третья утонет в обсуждении архитектуры. Александр напоминает: все модели неправильны, но некоторые полезны — это скальпель, которым неподготовленный режет себе палец. Вадим соглашается и вспоминает собственный карго-культ со скрамом в журнале.